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Como Fazer para os Líderes Seniores Mudarem

Mudança Comportamental

A maioria dos executivos seniores entendem e, em geral, tem para si o famoso aforismo: “Seja a mudança que você quer ver no mundo”. Alertado por profissionais de RH, por coaches ou por consultores, eles muitas vezes comprometem-se a “ser a mudança”  modelando os comportamentos para os papéis desejados. E, em seguida, na prática, nada de mudanças significativas.
Na pesquisa para o livro de Scott Keller – Beyond Performance: How great organizations build ultimate competitive advantage, além do desempenho, descobriu-se que a razão para isto é que a maioria dos executivos não se vêem como “parte do problema.” Portanto, no fundo, eles não acreditam que são eles que precisam mudar, mesmo que, em princípio, eles concordam que os líderes devem modelar as alterações desejadas. Tomemos, por exemplo, uma equipe que relata que, como grupo e como uma organização, eles tem baixa confiança, não focado no cliente e burocrático. Quantos executivos perguntados privadamente irão dizer “não” às perguntas “Você se considera uma pessoa de confiança?” e “Você está com foco no cliente?” e “Você é um burocrata?” Nenhum, é claro.
O fato é que as mais bem-intencionadas pessoas que trabalham duro acreditam que estão fazendo a coisa certa ou eles não estariam fazendo isso.
No entanto, a maioria das pessoas também têm um otimismo injustificado em relação ao seu próprio comportamento. Considere que, quando cerca de um milhão de estudantes foram convidados a responderem o quão bons eles eram a conviver com os outros, 85% classificaram-se acima da média e 25% classificaram-se no top 1%. Claro que isso é matematicamente impossível. Isto não só é verdade para os estudantes ficarem juntos uns com os outros – muito mais do que 50% das pessoas classificaram-se na metade superior da desta habilidade, embora seja uma impossibilidade estatística.
Quando os casais são convidados a estimarem a sua contribuição ao trabalho doméstico, o total combinado rotineiramente excede 100%. (E a maioria dos homens classificam-se na metade superior da habilidade atlética masculina, apesarem de que isto é estatisticamente impossível).
Em muitas áreas relacionadas aos comportamentos, os seres humanos sempre acham que são melhores do que eles são – um fenômeno referido na psicologia como um “viés de autopromoção”.
Considerando que as abordagens convencionais de gestão de mudança supõem que modelar o papel do principal do líder da equipe é uma questão de vontade (“querer mudar”) ou habilidade (“saber como mudar”), a verdade inconveniente é que o ponto de estrangulamento para a modelagem do papel é saber “o que” mudar em nível pessoal.
Normalmente, ideias para o que mudar podem ser criadas por técnicas concretas de feedback de 360 graus ou através de avaliações, conversas ou ambos. Este feedback de 360 graus não devem seguir os padrões genéricos de competências de liderança, mas devem tratar os comportamentos específicos relacionados com as mudanças desejadas que nortearão o desempenho dos negócios.
Este estilo de feedback pode ser ampliado pelo fato de reunir,  a observação de terceiros sobre o seu trabalho do dia-a-dia (por exemplo, “Vocês dizem que não são burocráticos, mas a cada reunião que estão criam três reuniões adicionais e não são tomadas as decisões.”) e análises de agenda (por exemplo,” Vocês dizem que são focados nos clientes, mas gastaram 5% do seu tempo revendo dados relacionados aos clientes e não encontram nenhum tempo para os clientes ou com os funcionários de atendimento aos clientes.”).
Considere esta abordagem “O que devo fazer de diferente?” e compartilhe as suas necessidades de desenvolvimento e se comprometa publicamente com elas.
Considere a equipe de direção de uma empresa que rotineiramente empregava o que chamou de “círculo de feedback” durante o seu programa de mudança: “Quais são seus pontos fortes?” Cada participante recebe um feedback ao vivo na sala, diretamente de seus colegas em relação ao “ser a mudança”, bem como “Onde você pode melhorar?”
Embora aparentemente inconveniente, estes tipos de técnicas ajudam a romper o “viés de auto-serviço ou auto-promoção” que inibe os bem-intencionados líderes fazerem uma profunda diferença.
Note que alguns leitores podem estar pensando: “Mas certamente há algumas pessoas que são totalmente modelos de papel de comportamentos desejados – o que isso significa para eles?”
Se o propósito de executivo sênior é exibir os comportamentos necessários para garantir o sucesso e a sustentabilidade da empresa (por exemplo: a colaboração, agilidade na tomada de decisões, empowerment), então a resposta é “mantenha o bom trabalho!”
Se a resposta, no entanto, é mudar o comportamento pessoal em si, não há mais o que fazer. Lembre-se de outro famoso aforismo: “Para que as coisas mudem, primeiro eu devo mudar.”

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About Fernando Landim

Fernando Landim - Coach de Liderança e de Executivos, Consultor de Negócios, Analista Comportamental e de Valores Pessoais. Atua a mais de 19 anos, ajudando profissionais e empresas a se desenvolverem e tornarem mais competitivas.